Management und Rechtssoziologie

Heute hat mich die UB gemahnt, die beiden funkelnagelneuen Bände von Peter F. Drucker/Joseph A. Maciariello, Management (Econ Verlag, 2009) zurückzugeben. Nun habe ich mich endlich aufgerafft, einmal hineinzusehen. Es ist mir nicht gelungen, mich darin festzulesen. Trotzdem: Die Rechtssoziologie kann an dem Phänomen Management nicht ganz vorbeigehen, und zwar allein schon deshalb, um es mit dem New Public Management zu verbinden oder davon abzugrenzen. Dem New Public Management widmet Rehbinder in seiner »Rechtssoziologie«1 im Abschnitt über die Soziologie der Verwaltung großen Raum. Ich habe es wiederholt im Zusammenhang mit dem Gerichtsmanagement behandelt.2
Das Managementthema gehört nach meinem Geschmack in das Kapitel über Organisation, und hier in die Nähe von Governance und Compliance.
Jeder Autobauer und jedes Krankenhaus, jedes Theater und jedes Gericht wird heute »gemanagt«. Management ist die rechtlich nicht festgelegte Dimension der Geschäftsführung. Der Manager (re-)formuliert die Ziele der Organisation und unternimmt alles, was in seiner Macht steht, damit die Ziele erreicht werden. Das geschieht natürlich auf der Grundlage von Weisungs- und Vertretungsrechten. Aber die Rechtsgrundlage reicht nicht annähernd aus, um eine Organisation mit Leben zu erfüllen. Sie bildet ein Zweckprogramm, das ausgefüllt werden will. Dafür ist es notwendig, die Zwecke zu kommunizieren und die Menschen, die in der Organisation arbeiten, zu motivieren. Das Ganze nennt man dann Management.
Die Managementlehre bezieht ihre wissenschaftliche Basis aus der Entdeckung der systemischen und der informalen Komponenten der Organisation durch die Sozialwissenschaften. Die großen Namen sind Peter Drucker (1909-2005), Herbert A. Simon (1916-2001) und James G. March (*1928). Die Managementlehre selbst ist durch sie zu einer sozialwissenschaftlichen Disziplin geworden. Praktisch tummeln sich auf diesem Feld viele »Managementgurus«, die ihre »Managementphilosophien« verkaufen. Das liegt bis zu einem gewissen Grade in der Natur der Sache. Es geht darum, Menschen zu motivieren, und dazu muss man sie interessieren oder gar fesseln. Das verlangt immer neue Ideen, denn die sind schnell verbraucht. Daher hat der Beobachter oft das Gefühl, es gehe weniger um Managementmethoden als vielmehr um Moden. Ein Beispiel dafür habe ich an anderer Stelle beschrieben, nämlich ein Projekt über »Organisationskultur und Musik«, das auf die Klänge der Organisationen horchen will.

»Stellen Sie sich den Klang Ihrer Organisation oder Ihres Unternehmens, Ihrer Arbeitseinheit oder Abteilung vor: vernehmen Sie mehr Dissonanzen oder mehr Harmonien? Ist die Musik langsam und getragen oder lebendig und anregend? Was ist der Grundrhythmus Ihrer Organisation? Hören Sie Klassik, Jazz oder Techno…?«

Heute gibt es einen gewissen Bestand an mehr oder weniger bewährten Managementinstrumenten. Dazu gehören etwa die Unterscheidung zwischen Effizienz und Effektivität. Dazu gehören weiter die Führung durch Zielvereinbarungen (management by objectives), Zielerreichungskontrolle, Kundenorientierung, Total Quality Management, Change Management und immer wieder Kommunikation und Motivation.

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  1. 7. Aufl. 2009, S. 161-171. 

  2. Vom Gerichtsmanagement zur Selbstverwaltung der Justiz, Deutsche Richterzeitung 1998, S. 241-254; Justiz als Wirtschaftsunternehmen. Budgetierung, Controlling und Professionalisierung der Justizverwaltung, Deutsche Richterzeitung 2000, S. 220 – 230. 

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